从1987年开始，迪士尼在加州格伦代尔开设了第一家迪士尼商店，然后，商店就越开越多。
遍布全球已经超过了500家。
不过，在2000年的时候，迪士尼就意识到了过度扩张带来了的管理负担，一口气关闭了100家迪士尼商店。
去年，也就是2003年，因为入不敷出，更是把澳大利亚的16家迪士尼商店，全部关停了。
运营成本、人事问题，以及不符合市场规律的售价，已经严重拖累了迪士尼的消费品业务。迪士尼公司不得不改变策略，将迪士尼商店转为授权运营形式。
迈克尔·艾斯纳就是打算通过这种改变，降低商品初始售价，来重新活化北美洲的迪士尼商店。
可以说，迪士尼商店经过了接近20年的发展，已经出现了种种困境。
安德鲁·穆尼就是从迪士尼跳槽来到新环球的，他太了解迪士尼商店的弊端了。
投资高、花销大，运营成本高、人事调控复杂。
这样的重资产业务，真的没有必要涉及。
在新环球，安德鲁·穆尼担任的是旅游度假及消费品部门的首席执行官，他还兼管着旅游度假业务呢。
有投资连锁商店的钱，还不如投资主题公园呢！
随着“911·事件”的影响力消退，全球的旅游业务再度兴起，行情看好。
唐恩是先知先觉的，他提出了不同的意见，笑眯眯的说：“就算迪士尼商店出现了种种的问题，在面临着被迫的改革。可是，即便这样，也比我们把衍生品全部交给第三方运作，收入更高、利润更高，不是吗？”
“可是投资回报比……”
安德鲁·穆尼的话没说完，唐恩就一挥手，直接打断了，“行了，有机会，我会约见一次乔布斯，跟他详谈。”
“乔布斯？”
安德鲁·穆尼愣了一下，一头雾水。
跟乔布斯谈什么？
的确，乔布斯也是新环球的股东，而且是第二大股东。
可是，涉及到传媒领域的业务，乔布斯懂什么？
他不是做电脑的吗？
唐恩嘴角一勾，摇了摇头，笑着说：“你忘了苹果零售店吗？”
安德鲁·穆尼眨了眨眼睛，还是一脸困惑。
苹果零售店……那又如何？
唐恩就有些无奈。
没办法，天才的世界，普通人怎么能理解？
前世中，迪士尼商店改变了运营策略，把运营权授权给了The_Children’s_Place公司。
结果，改革失败！
由于迪士尼的授权合约相当严格，其中规定了营运者必须投入大量资金来改建、更新商店，因此促使The_Children’s_Place决定退出经营迪士尼商店。
那该怎么办？
迪士尼商店，何去何从？
这时，已经是2008年了。
迪士尼刚刚以74亿美元的天价，并购了皮克斯动画工作室。
乔布斯成为了迪士尼最大的个人股东。
然后，天才一般的乔布斯，提出了迪士尼商店的改进策略。
没错，就是模仿苹果零售店的运营模式。
苹果零售店的概念，就是乔布斯提出的。
归根结底，就是把商店的零售模式，升级为体验模式。
更重要的是，在品牌宣传方面，要重拳出击！
什么意思？
迪士尼商店在上线新品的时候，往往都不温不火的推出。
比如《海底总动员》电影要上映，迪士尼商店也许提前三个月，就上线了相关的衍生产品，然后长线售卖。
期待着电影的大卖，然后带动周边产品的畅销。
运作的方法单调简单，缺乏新意。
可是，苹果零售店是怎样的运作方式？
看看苹果产品的上市行情吧。
召开发布会，隆重推出！
然后，无数的果粉，都要彻夜排队，在苹果零售店外苦苦等待！
等待着新品的上市！
这就是苹果零售店，和过去的迪士尼商店最大的不同。
很有几分“爆款效应”的意思。
要打造重磅品牌效应，让新产品产生社会影响力！
乔布斯对迪士尼的建议，立刻得到了当时迪士尼CEO罗伯特·艾格的认同，并且在2008年逐渐的收回迪士尼商店的运营权，又在一些国家和地区，重新把迪士尼商店开起来。在2009年，宣布对所有的迪士尼商店“重新出发”、“品牌重新包装”。
改革，一举成功！
后来，等《爱丽丝梦游仙境》、《星球大战7》、《复仇者联盟》等重磅电影上映时，就会屡屡出现迪士尼商店外面彻夜排队的场面了。
跟苹果零售店的运营模式，几乎一模一样。
数据证明——
2004年，消费品业务营收25.1亿美元，净利润5.3亿美元，净利润比20.3%；
2008年，消费品业务营收24.1亿美元，净利润7.8亿美元，净利润比32.4%；（经济危机，营收降低）
2014年，消费品业务营收39.8亿美元，净利润13.6亿美元，净利润比34.1%；
2015年，消费品业务营收44.9亿美元，净利润17.5亿美元，净利润比38.9%；
……
由此可见，改革之后的迪士尼商店，创造利润的能力有多强。
这不仅能极大的创造利润，更能促进迪士尼品牌价值的增长。
苹果零售店概念的先进之处，这几年还没有体现出来，小众的苹果电脑实在难以引发市场的狂热。
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